Fullfør setningen for meg:  Vi trenger å holde folk ……….

Ikke sant, vi svarer alle: Ansvarlige

Hvorfor må vi holde folk ansvarlige? Når vi fokuserer på hvordan vi skal holde folk ansvarlige, tar det fokus vekk fra det viktige spørsmålet:

 Hvorfor trenger vi å holde folk ansvarlige?

Hvis du mener folk trenger å bli holdt ansvarlig, hva er da din underliggende tanke? Er den at du ikke kan stole på at ansatte gjør hva du vil de skal gjøre? Er det fordi ansatte ikke klarer å følge med på hva de har forpliktet seg til å gjøre? Er de er late og uansvarlig – eller enda verre, at de har til hensikt å gjøre skade? Hvordan kom du til å tro at ansatte ikke er til å stole på?

Altfor ofte tror vi på noe basert på feilaktige antagelser, fordommer eller dårlige data. Har du hatt en opplevelse som fikk deg til å tro at gitt muligheten, vil de fleste jukse, lyve og stjele? Har du bevis som underbygger din tro på at folk ikke vil nå tidsfrister, mislykkes i å oppnå sine mål, og slappe av hvis du ikke holde øye med dem?

Litt merkelig – fordi bevisene er overveldende når det kommer til at folk ønsker å bidra, er villig til å jobbe hardt, og føler seg bedre når de oppnår avtalte mål.

W. Edwards Deming, far til kvalitetsbevegelsen i USA og Japan, trodde at 80 prosent av ikke-oppfyllelse skyldtes systemfeil. I dag vet vi at distributive urettferdigheter (urettferdig fordeling av ressurser) og prosessuelle urettferdigheter (urettferdig eller ukjente beslutninger og prosesser) er to primære grunner for at de ansatte mangler motivasjon og engasjement i arbeidet. Kanskje ledere trenger å se seg i speilet når de ansatte ikke utfører? Altfor ofte er det å holde ansatte ansvarlige en reaksjon basert på lederens egen frykt for å mislykkes.

Det er på tide å utfordre hvorfor ansvarlighet gjennomsyrer språket vårt og tenkemåten på arbeidsplassen.

“Bruk aldri riset til å slå gulroten”

Hvis du nå tenker :

Jeg har bevis for at ansatte vil unnlate å utføre hvis de ikke blir holdt ansvarlige.

Et kjent scenario: Du stimulere selgerene dine til å selge, ved å gi dem en bonus hvis de selger mye. En av selgerene oppnår ikke målene. (Ingen overraskelse her, vi vet at insentiver og bonus ikke er en god måte å få folk til å oppleve optimal motivasjon. Gulrøtter fungerer rett og slett ikke til det.)

Les mer om motivasjon i min bloggpost: Indre og Ytre Motivasjon – Valg av Ledelsesfilosofi

.

Tilbake til scenariet. Du må (selvfølgelig) holde den sviktende selgeren ansvarlig. Etter å ha hatt “samtalen”, brukt press, eller trakassert ham med suksesshistoriene til de andre selgerene vurderer du å si ham opp. Det farlige med ansvarlighet er at det fremmer bruk av press for å få folk til å gjøre hva de sannsynligvis allerede ønsker å gjøre – nemlig å lykkes.

Den eneste tradisjonelle motivasjonsteknikk som er mer ødeleggende enn gulrot for å aktivere optimal motivasjon, er riset.

Problemet er at ledere ikke forstår den kortsiktige effekten av gulrøtter (incentiver, bonuser, materielle belønninger) så når bestikkelser ikke fungerer, antar ledere at det er den enkeltes feil og iverksetter ansvarlighetstiltak – riset.

Prøv dette neste gang

Tenk deg nøye om før du bruker setningen:  “Vi trenger å holde folk ansvarlige.”

Hva er den egentlige hensikten med ansvarlighet og hvilke data støtter behovet for det? Hvordan ville dine beslutninger, handlinger og ditt lederskap vært annerledes hvis du istedet for å tro at du må holde folk ansvarlige, tror på dette: “Folk lever opp (eller ned) til våre forventninger til dem.”

Tenk hva som ville være annerledes hvis de ansatte levde opp til dine høye forventningene i stedet for å sveve under dine lave!

Bloggposten er oversatt fra Leaderchat.org